دات نت نیوک

مقاله معاون فنی ،آموزشی و پژوهشی سازمان نظام پرستاری ؛

چگونه تغییر سازمانی را مدیریت و رهبری کنیم

چگونه تغییر سازمانی را مدیریت و رهبری کنیم
ارسال شده: شهریور 26, 1396
دسته ها: اخبارآموزشی
نظرات: 0

معاون فنی ،آموزشی و پژوهشی سازمان نظام پرستاری در مقاله ای به اهمیت تغییر مدیریت و رهبری در سازمان ها پرداخته است.

به گزارش خبرنگار پایگاه اطلاع رسانی سازمان نظام پرستاری ، دکتر ژاله عزتی در این مقاله عنوان کرده است : 

ماهیت  تغییر سازمانی

در ابتدا لازم است واژه « تغییر » را بشناسیم . تغییر به طور کلی انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پس تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند. به طوری کلی تغییرات به دو شکل کلی به وجود می آیند:

تغییرات برنامه ریزی شده

این دسته از تغییرات ، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند . هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری نمود . تغییرات برنامه ریزی شده عمدتا درون سازمانی دارند ، بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییرانی هستند که منجر به بازسازی و گسترش سازمان و اجرای آن می شوند . این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی ، تغییر مالکیت و جابه جایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود.

شکل رایج تری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشدو به عنوان مثال معرفی محصولات ، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد.در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه ریزی شده مورد توجه قرار گرفته اند.

تغییرات برنامه ریزی نشده

همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی به طور پیوسته در حال تغییر می باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و به صورت خود به خودی به وجود می آیند که عمدتا منشا برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می نمایند ، مانند تغییر در عملکرد رقبا ، تغییر قوانین و مقررات دولتی ، تغییرسیاست کشورها ، و بروز تحولات اقتصادی می باشند.

مدیریت تغییر سازمانی

به کارگیری سبک های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب کارکنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امکانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کتتد ، مقصد را می شناسند ، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند.

در اینجا لازم است چند نکته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده ارائه گردد:

  • نسبت به موقعیت ها و افرادی که نیازمند تغییر هستند ، هوشیار باشید.
  • درباره تغییر ، رقابت و نیازهای مشتریان ، فکر کنید.
  • چارچوب فکری خود را به چالش بکشید و تفکر خود را توسعه دهید.
  • شرایط فعلی را بررسی کنید و راه های جایگزین برای آن را توسعه دهید، چه چیزی می خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
  • با دقت به موضوعات ، مسائل و ایده هایی که دیگران ارائه می دهند گوش فرا دهید .
  • به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته .
  • جایی را که قرار دارید ، بپذیرید و برای آینده برنامه ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد « من باید این کار را می کردم» نکنید.
  • هنگام برنامه ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم کنید.
  • برای کارهایی که نمی توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید .
  • مقاومت را درک کنید؛ گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
  • برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کنید دورنما و مسیری روشن ترسیم کنید.

اهداف سازمانی برای تغییر

معمولا مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانی معطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از :

  • بیان یا ایجاد ماموریت و اهداف جدید
  • بروزرسانی مکانیزم های هماهنگی و طراحی سازمانی
  • بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری
  • بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی
  • تبیین یا ایجاد طرح های عملیاتی و استراتژیک
  • روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزش های مهم
  • بروزرسانی امور گزینش و استخدام
  • بهبود دانش و مهارت کارکنان
  • ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی کارکنان

بهبود بهره وری سازمان

مراحل تغییر برنامه ریزی شده پیش از آغاز فرآیند تغییر ، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:

  • مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
  • افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است .
  • یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
  • مهارت ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

کرت لوین روان شناس مشهور ، اظهار می دارد که هر تغییر ، یک فرآیند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد ، تغییر و انجماد مجدد می باشد.

خروج از انجماد: خروج از انجماد ، مسئولیتی است مدیریتی ، برای آماده کردن موقعیت به منظور ایجاد تغییر . این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می باشد . یکی از نکاتی که کرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند ، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمان های بزرگ گاهی دچار پدیده " قورباغه در آب جوشان " می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد . اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می ماند تا بمیرد.

سازمان ها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند . زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند ، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی  خود را از دست می دهند.

مرحله تغییر : این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل  و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد، وظایف، ساختار و فن آوری است . لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب ، وارد این مرحله  می شوند. و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می کنند ، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است،  تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرآیند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار ، پیش ببرد.

انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا درآیند.

استراتژی های تغییر برنامه ریزی شده

مدیران و کارگزاران تغییر ، استراتژی های گوناگونی را برای اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمایت آن ها در تلاش برای ایجاد تغییر به کار می برند . رایجترین استراتژی های تغییر عبارتند از :

فشار و اجبار

مدیرانی که این استراتژای را به کار می گیرند از قدرت و اختیار خود برای مجبور کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می کنند . این حالت می تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد، زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی آنجه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری می کند، بدست آوردن پاداش و گریز از تنبیه است. این گونه پیروی از دستورات یک کارگزار تغییر ، معمولا موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. استرتژی فشار و اجبار ممکن است برای مرحله خروج از انجماد یک موقعیت تغییر ، مناسب باشد ولی نتایج آن معمولا طولانی مدت نمی باشند.

ترغیب عقلایی ( Ration persuasion)

مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی ، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادا ربه پذیرش دستورالعمل های تغییر کند . در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می کنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند . زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد ، نتیجه آن نسبت به روش فشار و اجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می گردد . در این استراتژی مدیران نیاز ویژه ای به داشتن مهارت های ارتباطی دارند.

قدرت مشترک (shared power strategy)

مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند ، افراد دیگر را به صورت فعال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود ،  مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی بازآموزی هنجاری 1 نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی و فردی و اهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور ، این استراتژی تعهدی درونی و درازمدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند.

انشاا... با افزایش آگاهی از دانش مدیریت نوین در ایران ارجمند بتوان قدم هایی استوارتر در پی آبادانی میهن عزیزمان برداشت

Print
This is trial version.
کلمات کلیدی:
رتبه بندی این مطلب:
بدون رتبه

نوشتن یک نظر

نام:
ایمیل:
نظر:
افزودن نظر

نام شما
ایمیل شما
عنوان
پیام خود را وارد کنید ...
x